IMPOSIBLE ES UN BUEN LUGAR POR DONDE EMPEZAR
Howard Tullman –
CEO de 1871
Hay un problema con la definición clásica de la
demencia, la cual sostiene que si insistes en hacer las cosas de la misma
manera que siempre lo has hecho, es una locura esperar resultados mejores, o
diferentes. Dicho de otro modo, es un reconocimiento de que "para
conseguir lo que nunca hemos tenido, vamos a tener que hacer lo que nunca hemos
hecho." Se habla mucho de esto,
pero --sobre todo en grandes empresas-- es principalmente sólo eso, un montón
de palabras e ilusiones. Y parte de la razón puede ser que la fórmula
tradicional se ha desgastado. No es suficiente con presentar una forma
diferente de hacer las mismas cosas; para hacer una diferencia de verdad, las
nuevas soluciones tienen que ser más grandes, más amplias y en todo sentido,
mejores.
Una solución sencilla de cambiar la forma en que
perciben el problema para estos negocios tradicionales es el mirar el mundo de
la forma en que las startups más
inteligentes del mundo lo hacen. Para los ejecutivos todavía sentados
tranquilamente en sus oficinas con todos los dedos cruzados esperando que esta
web/cosa digital funcione antes de terminar explotándoles en la cara -sobre todo
cuando sean cuestionados-- yo les diría: si realmente quieren que las cosas se
mantengan como están, van a tener que cambiar. Y van a tener que cambiar
dramáticamente, y muy pronto.
Analizar las acciones pasadas, los planes actuales,
las capacidades y/o las acciones de los competidores directos ya no es
suficiente. Mejoras incrementales pueden cambiar los resultados por unos
cuantos centavos o mejorar los números de este trimestre, pero no van a poder
alterar el trámite del juego. Es una perspectiva muy limitada y un enfoque muy
precario para tener éxito en el nuevo mundo de competidores globales-- muchos
de los cuales no cargan con sistemas heredados o la necesidad de apoyar las
antiguas ofertas de la empresa, mientras los clientes exigen tecnologías del
mañana.
En el irregular y disruptivo mundo actual, esta
visión limitada no es especialmente útil o instructiva, ya que nos tiene
mirando hacia atrás o lateralmente, en lugar de mirar hacia el futuro. Nuestro
trabajo actual es el de desear, esperar y exigir más de lo que otros -y el
mundo en general- piensa que es posible. En 1871, nos gusta decir que si no
sabes que algo es imposible, es mucho más fácil de alcanzar. Las cosas siempre parecen
imposibles para los pesimistas hasta que se hacen y luego, demasiado tarde,
parecen obvias.
Entonces, si nos limitamos a lo que ha llegado antes
que nosotros o usamos como punto de referencia únicamente a la competencia
conocida, estamos limitando nuestras posibilidades a las deficiencias de los
que nos rodean. Eso es muy poco. Sólo porque ellos no pueden o no han hecho
algo, no significa – en lo más mínimo- que no podemos hacer mucho más. El
pasado no debe definir los límites superiores de lo que es posible o factible.
El pasado es simplemente lo que viene antes – apoyado e instituido por una
percepción cansada y convencional.
Hay mil maneras en las que somos atrapados por esta
forma de pensar, pero una que parece ser frecuentemente poco común es la forma
en la que históricamente hemos dimensionado nuestra competencia y, más
importante aún, cómo nos organizamos para enfrentar y lidiar con ella. Las grandes empresas han visto
tradicionalmente su territorio con la actitud que su trabajo consiste en que
sus competidores capturen tan poca participación en el mercado como sea posible
- es una actitud que sugiere que "lo que es mío es mío y lo que es tuyo,
lo podemos conversar”. Ejecutivos de
AT&T solían bromear con el hecho que no eran un monopolio, sino que
simplemente disfrutaban del 100% de la lealtad del cliente. Ellos vieron su
mundo como un balancín con compensación de ajustes hechos en el tiempo entre los
actores. Era un "buen" mundo-- previsible, coherente y confiable. Era
un mundo a menudo regido por acuerdos explícitos o indirectos en cuanto a los
controles de precios o del mantenimiento del nivel de precios que protegían los
intereses de los jugadores y evitaban guerras de precios, pero rara vez, o quizás
nunca, beneficiaron a los clientes.
Hoy en día, casi todos los aspectos de ese mundo han
terminado. El cliente está en el asiento del conductor y si no estás
satisfaciendo sus necesidades, se habrá ido en un instante. Y esas necesidades
se expanden y aumentan continuamente. Bastante bien ya no es suficiente; la
forma en que te mantienes en el juego es mejorando todo el tiempo. Y la
competencia se parece mucho más a un auto del juego Dodge’Em que al subibaja porque: (a) vienen desde todas las
direcciones, no de manera directa o lineal, y (b) sus enfoques, ofertas y
canales de entrega multi-sistema están explotando. No es un grupo fijo de gente
–ya no es un juego de caballeros-- es cada negocio por sí mismo con todo el
mundo que también quiera el negocio.
He descrito este nuevo mundo de oportunidades
como uno donde hay tantas áreas nuevas y diferentes para las empresas agresivas
e innovadoras para conquistar, que el verdadero desafío está más en el enfoque
que cualquier otra cosa. Puedes extender tu negocio a nuevas áreas, puedes
"correrte hacia un lado" en mercados adyacentes, puedes ofrecer
alternativas a soluciones actuales-- más barato, más rápido, más accesible,
etc.-- y puedes crear nuevos mercados por completo y productos y servicios
basados en las nuevas herramientas, la movilidad y la conectividad que ahora
tenemos.
Nada de esto es remotamente una buena noticia para los
grandes, los operadores dominantes y los poderes fácticos. En ausencia de
acciones inmediatas y cambios en sus propios negocios, lo mejor que pueden
esperar es un paso hacia el olvido lento y doloroso. O pueden reconocer que
mantenerse así, tratando simplemente de aguantar, no constituye una visión. Hoy
en día, no puedes sentarte y dejar que las cosas te sucedan. Se mejora comenzado
y a partir de ahí, superándose cada día. Es bastante fácil de entender, pero
ridículamente difícil de ejecutar consistentemente.
En 1871, tratamos de hacerlo todos los días,
manteniendo constantemente tres objetivos en mente:
(1) Establecer normas imposibles;
(2) Hacer esfuerzos extraordinarios; y
(3) Lograr resultados extraordinarios.
Espera nada menos de ti mismo y de tu equipo. Te
sorprenderás de lo bien que funcionarán las cosas.